过去，中国煤炭企业发展的动力主要取决于资本投资，资源占用，人员增加，规模扩张和政策支持。例如，在“黄金十年 大多数煤炭公司都在考虑筹集资金的方法。首都不愿通过提价来购买煤炭资源，四处挖掘人才，扩大员工规模，追求企业发展的快速扩张，争夺中国企业100强和全球企业500强，并赢得良好声誉。
当前，煤炭企业的转型和高质量发展必须从培育新动力开始。新旧动能转换的基本涵义包括三个方面：第一，通过增加新动能，加速传统技术和新产业的培育，寻找新的经济增长点，来规避传统动能的弱化。第二，已经创建了“ Internet +”和其他新的格式和模型来改变传统的动能。第三是新动能的“战略深度”，为传统动能的升级赢得了空间。通过新旧动能的转换，供需矛盾得到改善，新变化创造了更多新需求，经济发展活力增强。
由于矿产资源的枯竭，煤炭公司最终将面临衰退的危机。 在新时代，煤炭企业应实施转型，转型和发展战略，突破区域、行业、所有权和旧管理体制的限制，开发新资源、新市场、新价值，并适应不断变化的市场需求、 新的生态环境。 政策要求和时代发展的需要，寻求延伸和内涵的新发展，种植肥沃的土壤，延长煤炭企业的生命周期，探索可持续发展之路。
进军新产业
在国家倡导新兴产业的背景下，煤炭公司应重点提升传统产业，制定新兴产业和服务业战略。
一是加强和扩大传统产业。煤炭和煤炭产业链中的煤炭动力，煤炭化工，煤炭物流和煤炭机械制造是大多数煤炭公司目前的工业集团。对于这些行业，根据转型升级和高质量发展路线图的要求，必须科学设计用于转型，升级和发展的产品，并可以利用技术创新和管理创新的力量来加速向安全的发展。 集约、高效、清洁和可持续发展，努力降低成本，提高效率。例如，高端装备制造业必须实施相关战略和“新一代人工智能发展计划”，瞄准煤矿市场和社会市场，不断推动制造业向“智能”和“系列化”发展 。 “支持”、“集成”和“灵活”转换和升级。在技术方面，重点是煤炭生产、洗涤、转化和深加工的新技术的研究与开发和应用。二是注重预防和控制生产安全风险的新技术的开发和应用。三是发展低能耗，零排放的燃煤发电以及煤化工新技术的开发和应用。
拓展新模式
管理大师德鲁克指出：“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是业务模型之间的竞争。”商业模式创新已成为公司获得竞争优势的重要手段。
第一是要阐明业务模型创新的一般要求。根据国内外对商业模式的普遍理解，我们应该牢牢把握商业模式创新的核心问题，例如“最大化客户价值主张，优化关键资源分配，优化关键流程再造，拓宽利润渠道”。坚持以“综合价值创造者”的整体功能定位为企业的使命，以煤炭企业的发展战略为基础，以产业化经营为基础，寻找和培育创造价值，资源和价值的点。以赢利为核心，在不同层次上系统地推广。创新实施业务模式，为煤炭企业创建产业（业务）价值创造线，建立与煤炭企业实际相适应的新业务运营模式。
第二是把握商业模式价值升值的逻辑主线。依托产业（商业）链条，运营价值链，不断寻求，培育和创造价值增长点为主线，贯穿于商业模型设计与实现的全过程。根据业务模式创新的一般要求和增值逻辑，我们必须结合中国的主要煤炭公司主要是大型集团公司（即大型经济规模，多个工业（商业）部门）的实际情况，和多个管理级别。管理级功能定位。一般来说，中国的大型煤炭集团公司可分为三个管理级别：集团公司，专业公司或地区公司以及矿山（厂）。这三个管理级别的功能是战略决策中心，利润运营中心，生产和成本中心，在此基础上构建新的业务运营模型。
第三是确定商业模型架构的价值定位。具体而言，应根据“一点，一线，多层次”的功能定位框架设计煤炭企业尤其是大型煤炭集团的商业模式。
